سبک رهبری مناسب را انتخاب کنید

بسیاری از ما در مورد اینکه رهبری خوب چیست و رهبران عالی چگونه عمل می کنند ایده هایی داریم. به عنوان مثال، در مراحل اولیه کارم، به یک مرکز ارزیابی دعوت شدم، جایی که پتانسیل رهبری من مورد ارزیابی قرار گرفت. در حالی که بازخوردی که دریافت کردم مثبت بود، ارزیابان به من گفتند که برای موفقیت به عنوان یک رهبر، باید قاطع تر باشم. این موضوع من را به دو دلیل متعجب کرد: اول، افرادی که مرا به خوبی می شناسند، معمولاً فکر نمی کنند که من قاطعیت ندارم. دوم، من هرگز با این دیدگاه موافق نبودم که یک رهبر قوی، کسی است که به شیوه مستبدانه عمل می کند. اما همانطور که این داستان نشان می‌دهد، افراد و سازمان‌های مختلف در مورد نیازمندی های رهبری موثر اختلاف دیدگاه دارند.

در طول دهه‌های گذشته، محققان سبک‌های مختلف رهبری را برای توصیف رفتارهای رایج رهبری شناسایی کرده‌اند. به عنوان مثال، یک رهبر بینا کسی است که افراد را از طریق یک هدف الهام‌بخش مشترک، همسو می‌کند، یک رهبر دموکراتیک، افراد را در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت می‌دهد. یک رهبر خوش‌بین، افراد را به هم وصل می‌کند و تیم‌ها را می‌سازد، یک رهبر تفویضی به دیگران قدرت تصمیم‌گیری می‌دهد. رهبر، افراد را با کمک به آنها در رسیدن به اهدافشان رشد می دهد، یک رهبر موثر دستورالعمل و استانداردها را تعیین می کند و به دیگران نشان می دهد که چگونه به جلو حرکت کنند، و یک رهبر مستبد تصمیم می گیرد و به افراد می گوید که چه کاری انجام دهند.

تمایز سبک های مختلف می تواند به شما کمک کند تا از رفتارهای رهبری ترجیحی خود آگاه شوید. به عنوان مثال، شما ممکن است به سمت رهبری تفویض اختیار گرایش داشته باشید، زیرا دوست دارید از افراد مراقبت کنید، کار تیمی را تشویق کنید، و اجازه دهید افراد برای خودشان کار کنند. یا ترجیح شما ممکن است یک سبک دستورالعمل باشد، جایی که استانداردهایی را تعیین می کنید و از افراد می خواهید که از آنها پیروی کنند. برای درک بهتر رفتار رهبری پیش‌فرض خود، موقعیت دشواری را که اخیراً تجربه کرده‌اید را به خاطر بیاورید و صادقانه درباره نحوه برقراری ارتباط و رفتار خود فکر کنید. چی گفتی؟ و چطور گفتی؟ آیا به اقتدارگرایی متوسل شدی و به دیگران گفتی چه کار کنند؟ یا احتمالاً کنار ایستادید و فقط تماشا کردید که افراد چطور به کارها رسیدگی می کنند؟ 

هنگام انجام این تمرین، مراقب باشید که ایده های شما در مورد اینکه چگونه باید رفتار کنید، در تحلیل شما اختلال ایجاد نکند. علاوه بر این، خودتان را قضاوت نکنید و خودزنی نکنید: همه ما ترجیحات رهبری داریم که بر اساس تجربیات گذشته، سازمانی که در آن کار می کنیم، و عقاید و ایده های ما است. هیچ یک از ما یک رهبر کامل نیستیم. علاوه بر این، هیچ راه درستی برای رهبری دیگران وجود ندارد. برای مثال، یک سبک رویایی زمانی که برای توسعه یک محصول جدید تلاش می کنید، مفید است. اما وقتی ذینفعان نتوانند به هدف نقشه راه محصول برسند یا تیم توسعه مکرراً هدف اسپرینت را از دست بدهد، همین رفتار احتمالاً مناسب نخواهد بود. بنابراین شما باید در رویکرد رهبری خود انعطاف پذیر باشید و سبک های مختلف رهبری را بسته به نیازهای ذینفعان و موقعیتی که در آن قرار دارید استفاده کنید.

به نیازهای دیگران توجه کنید

برای اینکه رهبر موثری باشید، به نیازهای تیم توسعه و ذینفعان توجه کنید و انسجام و تخصص گروه را در نظر بگیرید. گروه‌های تازه‌تشکیل‌شده با اعضایی که به سختی یکدیگر را می‌شناسند، معمولاً به حمایت بیشتری نیاز دارند و اغلب رویکرد رهبری عملی‌تر و دستوری‌تر مناسب تر است. به عنوان مثال، اگر به یک تیم توسعه‌ جدید بگویید که خودشان تصمیم بگیرند که چگونه در کارهای Product Backlog مشارکت کنند، ممکن است با تعجب و سردرگمی به شما نگاه کنند. درعوض، ممکن است مفیدتر باشد که به آنها نشان دهیم چگونه User Story های موثری ایجاد کنند. به طور مشابه، گروه هایی با دانش کمی در مورد بازار، محصول، فرآیند و ابزارهای مربوطه نیاز به حمایت بیشتری دارند. به عنوان مثال، اگر از ذینفعانی که تجربه زیادی ندارند، بپرسید که چگونه می‌خواهند نقشه راه محصول را به تصویر بکشند، ممکن است احساس سردرگمی کنند. شاید بهتر باشد یک قالب نقشه راه خاص پیشنهاد شود و به طور مشترک برنامه را توسعه دهیم.

اما یک گروه منسجم‌تر می‌شود، و وقتی افراد تخصص مربوطه را به دست می‌آورند، باید رویکرد رهبری خود را تطبیق دهید. به عنوان مثال، ممکن است بتوانید همانطور که قبلاً پیشنهاد شد، برخی از کارهای User Story Refinement را به تیم توسعه واگذار کنید، یا ممکن است بخواهید با ذینفعان بررسی کنید که آیا قالب یا ابزار نقشه راه محصول متفاوت مفیدتر است. هنگامی که ذینفعان و اعضای تیم توسعه دهنده تغییر می کنند، انسجام و تخصص گروه نیز احتمالا تغییر خواهد کرد. در نتیجه، ممکن است مجبور شوید سبک رهبری خود را دوباره تطبیق دهید.

اگر کاملاً مطمئن نیستید که دیگران به چه راهنمایی نیاز دارند، از آنها بپرسید. جلسات رترو فرصتی عالی برای جمع‌آوری بازخورد از تیم توسعه و ذینفعان و درک اینکه آیا شما به طور مؤثر آنها را هدایت کرده‌اید، است. با این بازخوردها شما می توانید رفتار رهبری خود را مطابق با شرایط مناسب تطبیق دهید. به هر حال، رهبری فقط به دست آوردن نتایج و انجام کارها نیست. توجه به چگونگی دستیابی به نتایج مورد نظر به همان اندازه مهم است. در نظر داشته باشید که تأثیر سبک رهبری شما بر ذینفعان و اعضای تیم توسعه چیست؟ و چه تاثیری روی شما دارد؟ آیا از یک محیط کاری سالم و خلاق حمایت می کند یا باعث می شود افراد احساس استرس یا ترس کنند؟

موقعیتی را که در آن هستید در نظر بگیرید

در نهایت، موقعیتی را که در آن قرار دارید در نظر بگیرید. این شامل شرکت شما با فرهنگ منحصربه‌فرد، زمینه کلی کسب‌وکار، و عملکرد گروه‌ها و افراد می‌شود. به عنوان مثال، در شرکتی که اخیراً کار تیمی را به عنوان ارزش تلقی می کند و هنوز با سلسله مراتب قوی و رویکرد مدیریت Command and Control شناخته می شود، ممکن است متوجه شوید که افراد برای به اشتراک گذاشتن ایده ها و به عهده گرفتن مسئولیت کامل کارهایشان به تشویق زیادی نیاز دارند. بنابراین ممکن است مدتی طول بکشد تا ذینفعان و اعضای تیم شروع به درک سبک رهبری فراگیر و تفویضی کنند. به طور مشابه، اگر کسب و کار شما در حالت بحران باشد، ممکن است متوجه شوید که افراد نگران شغل خود هستند تا موفقیت محصول و تیم. در نتیجه، یک سبک رویایی و دوستی ممکن است در این برهه زمانی مفید نباشد، بلکه ممکن است افراد نیاز به رویکرد دستوری بیشتری داشته باشند. در نهایت، اگر متوجه شدید که ذینفعان یا تیم توسعه برای دستیابی به اهداف مورد توافق مشکل دارند، نباید چشم خود را روی این موضوع ببندید، بلکه به آن بپردازید. اگر تیم توسعه، به عنوان مثال، با وجود اینکه شما موضوع را در یک جلسه رترو تجزیه و تحلیل کرده اید و بر روی بهبودهای عملی توافق کرده اید، مکرراً به هدف اسپرینت نرسیده است، به این مشکل رسیدگی کنید. به افراد گوش دهید و با آنها همدلی کنید. افراد را سرزنش نکنید و از سخنان تند استفاده نکنید. اما روشن کنید که تیم برای دستیابی به یک هدف اسپرینت مورد توافق پاسخگو است و عدم موفقیت مکرر در رسیدن به هدف قابل قبول نیست. این ممکن است مستلزم آن باشد که قاطعانه و احتمالاً دستوری عمل کنید، حتی اگر سبک دلپذیر یا تفویضی را ترجیح می دهید.

نویسنده: رومن پیچلر

به قلم:‌ امیر دوراندیش